《商界》杂志封面人物《周韶宁的“云”货车》

发布日期:2011-11-4   标签:杂志,《商界》,周韶宁

2011年9月,作为“千人计划”群英谱中物流行业的代表人物,百世物流科技(中国)有限公司CEO兼总裁周韶宁接受《商界》杂志2011年10月号封面人物专访,畅谈百世的创业之路。全文摘录如下:

做IT的和开货车的,在现在的中国哪个更受人尊敬?

这是一种商业之外的社会价值评判体系,尽管诡谬,然而对于每一个社会中的个体,可以不以为然,却很难真正不屑一顾。

当年谷歌的两位大中华区联合总裁——李开复和周韶宁,就分别走上了这两条不同的道路。

UT斯达康中国有限公司执行总裁、首席运营官,谷歌大中华区联合总裁,百世物流科技有限公司总裁周韶宁简单却绝不单薄的履历上,百世是最不起眼的名字,然而正是这个潜伏了四年的企业,包容着他最远大的商业理想。

他没有一辆车,一个仓库,却建立起了一张广及全国,深及四五级城市的信息化物流网络;

他所做的每一个环节,运输、仓储、配送,都是供应链上最普通不过的环节,然而却藉着商业模式的威力,改变着整个中国物流产业的格局;

他的成功经验,被竞争对手DHL作为十大案例之一列入内部学习教案;

他将世界500强企业的四分之一收入了自己的客户名单;

他可以在短短一两年内,让单个客户的业务量实现上百倍的增长,并且,这样的客户在公司是主流,而绝非个案;

……

用最琐碎的细节,承担最远大的理想。

并不是没有人做的东西才叫创新,并不是外表光鲜时尚的产业才能受人尊敬。

多元化的社会价值观冲击下,做物流远比做IT更有难度。当商业逻辑与社会评判相错位,也许只有真正放下一切关于面子与虚荣的纠结,才能真正看清并把握这个产业。

然而,周韶宁却坦白说他真的爱面子。2011年9月,当《商界》记者在百世位于杭州的软件园中与他见面时,他说他从来不愿意接受采访,只因为觉得采访总不能说自己不好,而如果做的没有说的好,确实“挺难为情的”。

矛盾吗?并不。因为他始终清楚地知道自己要什么,要做什么,所以才会对于自己的成绩如此执着。正如社会评判代替不了商界逻辑。他相信,终于有一天,他会改变整个中国对于物流行业的印象,而他打造的物流系统,也同样会改变中国商业的供应链体系。

唯有这样的自信与坚持,才能够支撑起那些不为人知的平凡与琐碎。如同和记者见面前,这个UT斯达康和谷歌前总裁正在楼上的会议室里和司机、民工、库工开会。“管公司的经营事务我还行,管下面的员工我就不行了,只能靠下面的管理人员。”他笑得自在,没有丝毫尴尬或轻视之意。

秋天的阳光里,这样的笑配上最简单的衬衫,与之前总是一身正装的严肃相比,终是有什么已经不一样。

2006年以后

几辆大卡车堆着严重超载的货物,堵在上海到杭州的高速公路上,足足半个小时没挪动半分。滚滚的黑烟接连升起,将这一幕定格成灰色的底片。六年以后,当那时还是UT斯达康中国区总裁的周韶宁回忆起2005年初眼前的这一幕时,终于相信,正是当年的那场塞车,改变了他之后所有的轨迹。

正是那天,出差从上海回杭州的周韶宁,被这几辆卡车堵了近一个小时。中国的物流行业为什么这么乱?之后的日子里,纯粹出于好奇,他开始对物流行业进行调查。

在国民经济中占18%的份额,企业小、散、乱、多的市场现状,人才、资金的极度缺乏,当这些物流行业的现状通过调查被反馈在面前时,他敏锐地捕捉到,物流行业所缺少的,是用更好的手段或商业模式来对市场资源进行整合,使整个行业做得更高效。

在那个中国IT行业的黄金年代里,用脚投票的资本争先恐后地涌入互联网、电子、信息等热门产业,传统物流行业却鲜有人关注。但市场需求却实实在在地存在。2005年,中国的电子商务正在兴起,而电子商务的本质其实就是通过高效的供应链系统给客户带来方便和实惠。

整合物流产业的想法就在这时写入了周韶宁的商业规划。

百世运营副总裁张芒粒(也是当时UT斯达康的运营副总裁),至今仍忘不了共事了9年的周韶宁当时带给她的震惊:“有一天,他突然跟我说他想去做物流,当时我差点晕倒。”彼时人们对物流的了解,大多还停留在超载的卡车、鱼龙混杂的快递和尘埃满地的仓库上,和UT斯达康的中国执行总裁,无论怎么看,都无法联系在一起。

然而她却没有去劝周韶宁,因为她知道,他认准的事情最终总是要去做的。

暂时拦下周韶宁进军物流步伐的,是那家叫谷歌的著名企业。

2005年中,已经从UT斯达康离职的周韶宁接到了猎头公司的电话,谷歌向他伸出了橄榄枝。

当时,李开复已经成为谷歌中国的联合总裁,而谷歌一向坚持的联合总裁策略,使他们还需要另一名负责运营、管理和销售的管理者。在贝尔实验室工作了11年,在UT斯达康工作过9年,一手书写了中国市场上小灵通神话的周韶宁,无疑是最合适的人选。

尽管一心开拓物流产业的周韶宁当时只说了三个字“没兴趣”,然而在与谷歌总部进行了多达23次的沟通之后,他却最终成为了谷歌大中华区的另一名联合总裁——一方面,谷歌始终是一个伟大的令人敬仰的公司,另一方面,他发现自己还需要更多的时间去了解物流行业,设计自己的商业模式。

在谷歌,周韶宁不再有产品研发的压力,而是潜心于市场开拓以及提供更好的服务支持。

当时,李开复率领新的工程师团队进一步加强谷歌的本地化程度,周韶宁从另外两个角度提高谷歌在中国的受尊重指数:完善用户支持平台,以及汇集更大量的信息。这种天衣无缝的合作在2006年底止于那场沸沸扬扬的周韶宁离职风波。

直到周韶宁离开了谷歌之后,外界对他离职原因的猜测依然流言纷扰。与总部商业思路产生分歧,业绩不见明显起色,重要的大客户被对手微软抢走……几乎每天都有不同的版本。甚至与李开复不和负气出走也成为“知情人士”透露给媒体的“内情”。

太多的人对自己的离职有“说法”,周韶宁却一直沉默,没有澄清,没有解释,从那一刻起,他彻底消失出公众的视线。

时隔四年多之后,周韶宁终于可以平静地说起那段往事。“从谷歌离职,其实就是为了做物流。当时我在向谷歌辞职时已经明确说明。并且,对外界说了离职是因为个人意愿,只是没有说明是要做物流。”

对他的离职,谷歌绝不是没有挽留,这足以反击流言的任何版本。然而他只是沉默。因为在谷歌的一年,他逐渐想清楚了自己想要做的物流商业模式,于是,断然选择离开。

2006年底,时间流成一条静默的回归线。

谷歌的前总裁回来了。在一个名叫杭州的地方,暖风游人醉。

2007年以后,周韶宁的商业之路步入了一个全新的领域,神话或是争议,都从此成为被抖落在身后的尘埃。

来自外部的力量

2007年5月,依然在UT斯达康任运营副总裁的张芒粒接到了周韶宁打来的电话。他在电话里说:“再不出来做物流就来不及了。我非得开始做了。”

无论是在UT斯达康还是在百世,“来不及了”四个字成为周韶宁留给同事们印象最深的语言。对于他,创业好像就是一种使命,想到了,就一定要马上、立即动手去做。

2007年9月18日,百世的历史终于掀开。

最初的投资完全来自周韶宁个人。1000万元人民币,对于一个物流行业来说,完全称得上微薄。

没有客户,没有网络,没有团队,有的,只有周韶宁个人的人脉、资源和影响力。

“物流行业蛋糕巨大,一年几万亿元的产值。而中国的物流又太落后,信息技术运用非常差,都是低端竞争,无序地打价格战等,浪费惊人,效率低下。一定需要有人出来改变这一切,进行资源整合。”从2007年五六月间开始,周韶宁之前的同事和朋友们当中,很多人听到了他这番分析,目的很简单——让他们加入百世。

当时,周韶宁向他们介绍自己设想中的商业模式是:研发百世自有的软件系统,以IT技术整合物流产业的各种资源,为客户提供整体化的门到门的一站式物流服务。

如果仔细解读,可以看出这一模式中隐约闪烁着谷歌的影子。在谷歌期间,周韶宁做的一项重要工作即是实现谷歌后台对信息和资源的整合。用户使用时只需在搜索条内敲入关键字,网络背后,谷歌中国的运营团队会去寻找好的内容源,与其加强合作。比如他会向合作伙伴提供相关的技术和产品,以换取对方网页上的广告位。

抛开面对媒体的生疏之外,周韶宁其实是非常擅于与人打交道。早在UT斯达康时,UT斯达康中国公司6位副总裁中,就有4位是他凭借个人魅力,从摩托罗拉、阿尔卡特等公司挖过来的。

成就这种惊人个人魅力的,也许正是那场为中国商界津津乐道的小灵通神话。

2000年,UT斯达康的小灵通项目正处于起步阶段,信息产业部的一道文件打乱了他们所有的计划。按照文件要求,小灵通只能在城市的局部来做,做为固话的延伸。一时间,业界一片担忧和茫然,这个产业是否还有发展前景,会不会受到政策的影响?无人敢下定论。

在UT斯达康那场后来决定整个行业走向的紧急会议上,只有周韶宁斩钉截铁地说:“没关系,我们接着做,并且一定要大刀阔斧地做,因为市场就在那里。”他分析,当时手机很贵,话费也很高,不是普通老百姓能消费的。而小灵通是市话的话费,手机也比较便宜,正是市场所需求的。

经此一役,周韶宁的市场前瞻能力和商业影响力在业界已无人质疑。在初入物流行业时,这也给百世带来了最初的团队,从系统研发到运营、销售、人事,百世最初的核心团队,绝大部分来自于周韶宁当初在UT斯达康的同事。

对于周韶宁,这是一种幸运,或许也多少带着一丝无奈。毕竟,除了他的个人资源以外,以公司最初一张白纸的状态,很难真正吸引到物流专业的人才,因此,百世最初的团队,是由少量物流专业的人员加上大部分UT斯达康的人员构成。

直到四年后的今天,这种“外行管理内行”的团队构建,依然成为外界对百世最大的质疑,包括周韶宁本人也时常要面对这种专业上的诘问。每当这时,他只能淡笑。“这让我怎么回答?我的回答永远一样,专业知识是可以学习的,而管理手段却是不断随着社会的发展和资源的变化在改变。就像苹果做手机一样,其中又有多少人真正懂手机?技术人员和管理人员,永远是需要互相学习的。”

“我一直坚持认为,一个行业的改变一定来自外界的力量。中国物流行业之前由做物流的人做了十年,结果是现在和十年前完全没有变化。”

周韶宁自己是做技术出身,对于任何一个行业,他尊重技术,却力图用管理的力量让技术的作用发挥到最大化。其实即使是在谷歌期间,互联网行业对他又何曾不是一次跨界呢?

标准化之外是什么?

做物流,重点在于做网络,而难点也同样是做网络,尤其是对于周韶宁要做的大物流。

中国的供应链体系正在他的眼前发生根本性变革。人们在网上购物,既要能快速送达,又要能送到从城市到乡村的任何一个角落;店铺以前开在一线二线城市,现在开在三线、四线、五线,直到村镇,随之对物流网络产生的要求是:需要网点够广,能够遍布全国各省市;要网络够深,能够深入到四、五级市场。这样的网络,不仅投入巨大,而且要求信息化、自动化程度高——物流企业的利润来自于效率,仅靠人工是难以实现这种高效的。

更大的难点还在于,网络的构建与业务的开拓,在物流行业是一对与生俱来的矛盾。没有网络,业务做不了;如果没有业务,网络闲置会带来巨大的亏损。

一切优越的商业模式,真正到了执行阶段,终要落脚于具体的业务。

运输是周韶宁最初决定整合的资源。

“现在的物流行业信息流通度不大,效率很低。你需要一个整体的资源整合方,来帮助你解决企业每一天运作中会遇到的物流需求。比如产品什么时候送,送到哪些不同的地方,现在要找好几家公司才能完成。最好的办法是,一家公司能把你的这些东西整合起来,为你提供一种整体性方案,做到门到门的整体服务。”

那时候,周韶宁经常背一个大包四处找客户,有时候一天可以跟五个客户,从早到晚,每次花两个半小时,把这些同样的东西讲上五遍。

刚刚创业的心态就是,每见个客户都特别兴奋。“你现在再让我一天讲五遍,我可能真有点讲不下去了。”他坦白地笑了。

传统的物流行业,在运输上就是简单地买辆车,把货运到目的地,这是标准化的物流服务。然而作为第三方物流,有一万个客户,就有一万种物流要求,比如送到门店,送到大卖场,送到经销商,对物流服务的要求都不一样,还有的需要验货、清点及其他一些特殊服务。尽管快递行业早已成一片红海,但这种标准之外个性化的物流服务却依然鲜有。原因就是标准化的网络需要靠很大的业务量来维持经营,把过多的时间花在一个客户身上是得不偿失的。

这种非标准化的物流服务,正是周韶宁所全力打造的。

2007年10月26日,百世终于迎来了第一个客户,LG要将一车货从杭州的工厂运到吴江。

尽管这第一单金额只有1200元,然而却是百世商业模式的第一次成功实验。寻找适合的运力资源,委托其进行运送,百世拥有了自己的第一条线路。

出于对百世一站式门到门物流模式的好奇,开始有客户把少量的线路拿给百世来尝试一下。而真正体现百世商业模式的物流网络,也正是在这一过程中开始建立:北京有客户需要把货运到在武汉、成都的各大卖场,百世就马上在武汉、成都招人,建设组织,并与当地配送机构建立合作,同时寻找和确定从北京到武汉、成都的承运商,发展成自己的战略合作伙伴。

根据业务的发展,寻找各种物流资源,并把它们匹配起来,成立的第一年,百世拥有了几十家客户,把自己的网络扩展到全国十几个城市,并建立起与之配套的管理制度。而百世自主研发的综合运营平台GeniMax系统的适时推出,更是使得网络内信息流通的速度大幅提升。2009年底,百世的客户增加到上百家,网络随之拓展到全国三十个省市;2010年拥有了200余家稳定的大客户,网络延伸到全国50多个省市,并实现了向二三级城市的网络延伸。

创业公司永远在跟时间赛跑。较之于牺牲效率地盲目追求速度,在速度和效率之间找到平衡点却是周韶宁更看重的。

大客户时代

离开谷歌后,周韶宁的名字再一次在媒体上出现时,是和郭台铭、马云这样的重量级人物联系在一起。尽管坚持着自己的低调作风,然而媒体曝出阿里巴巴和富士康1500万美元投资百世的消息,却让一直潜伏在物流行业的周韶宁再次被拖上水面。

周韶宁回忆,这次投资,只是源自一次与郭台铭一起吃饭时,谈到自己要去做物流,做一个中国的UPS。郭台铭马上表态说:“这个好,我要支持你。”恰好马云那天也在,淘宝网本身对物流行业便有大量的需求,便促成了这次合作。

富士康与淘宝,一个做生产制造,一个做电子商务,恰好代表了当前中国物流行业的两类不同的大客户。然而这样的合作,却远非周韶宁设想中的百世典型的大客户养成模式。

真正实现了他客户发展战略的,是那个名叫李宁的品牌。

2008年3月,百世开始给李宁做运输,从上海仓库发货到江苏,一个月金额不到3万元,百世负责从仓库接货,干线运输和末端交货委托给一家承运商。做了一个月后,承运商突然提出不想做了,原因之一是经常会少货,赔付量高,另外终端本来要开箱点货,有些客户却不配合。

发现问题后,百世马上与承运商约定,公司在李宁仓库点货装箱后,贴上密封胶带,如果送到客户那里少了货,胶带又没有损坏,便由百世来赔付。解决了承运商问题后,公司又派员工到当时问题比较多的苏北地区,亲自拜访收货的经营商,讨论问题解决方案。之前,从来没有一个承运商到末端去拜访收货人,这给百世创造了良好的口碑。2008年7月,合作仅三个月,李宁便将广州等地的业务也交给了百世,随着区域的增加,业务量越来越多。

2009年9月,张芒粒突然接到在北京开会的周韶宁的电话。电话里他张口就说:“不好了,出大事了!”张芒粒一惊,没想到他接下来说:“李宁要把五万平方米的仓库给我们管,我们敢不敢接啊?”

那是带着绝对自信的戏谑。加上这笔业务,李宁每月在百世的业务量已经达到400万元。这是百世典型的大客户培育模式。从区域性的小额业务做起,一个区域一个区域扩大,所有的大项目都是由一些小订单串起来。就像周韶宁所说:“不是把客户拉进来就会产生利润,而是真正要靠优质的服务,让业务一点一点增加。”

2008年,百世开启了自己的大客户时代,然而飞速发展的机遇中,却暗含风险重重,波诡云谲。

物的流动本身是各方面商业活动所造成,因此物流的风险不仅来自于企业经营本身,更与大的经济环境息息相关。

2008年9月,金融风暴席卷全球。周韶宁竟然感受到了许久未曾有过的紧张。连夜开会,他最终做出的决定是,减慢发展速度,对整个网络做一些收缩,主动淘汰一些质量不好的客户,保证资金回收和项目安全。

如果说在UT斯达康时,冒着政策风险做小灵通是一种尖锐的魄力,那么这次的收缩,则是圆润的智慧,收放间的微妙平衡,对他也许更重要。

接下来,当百世在2008年底尝试杭州同城快递业务,却因为当时网络规模不足业绩并不如人意时,他在叫停时不会犹豫,“今天做没做好,不一定证明就不能做,也许只是时间还没到。”

赢了DHL

2009年7月,美国第二大的食品谷物饼干制造商家乐氏在中国进行物流仓储招商,吸引了八家国内知名的物流企业竞标,最后剩下的,是百世和它的竞争对手,全球快递、物流行业的领导者DHL。

尽管从2008下半年起,百世就在给家乐氏做运输,但每个月也仅有2万元业务,并且当时百世没有做过大型的食品仓,也没有食品仓库,而DHL给卡夫等企业做食品仓库,其在北京的食品仓库堪称是业内标杆。

这明显是场实力悬殊的竞争,甚至连百世自己的员工都没有信心。

只有周韶宁始终相信,决定物流质量的,是服务,而非硬件。而且优质的服务,就在于能否做好每一件琐碎的小事。

当时,竞标的地点在山东临沂,两家在当地都没有仓库,各找了一个仓库合作伙伴,以备家乐氏考查。

除了流程、文件、监控、进出门的安保措施等一系列软件准备之外,仓库打扫得一尘不染,玻璃窗擦得锃亮,灯具全部重新换过,甚至仓库门口的窨井盖破了也要马上换掉……百世的准备工作,细到连草坪上的一株杂草都不放过。

正是这些看起来没有技术含量的小事,让家乐氏最终选择了百世,并一次签了三年服务协议,每月业务金额达300万元。

又是典型的百世客户成长路径,而这次的竞争,甚至被DHL作为他们内部的十大案例之一做成教案,主题是“我们为什么输给百世”。

原因其实真的只是那些每个人都能想到的小事,只不过并非每个人都愿意做。

尽管以网络和IT技术作为整合资源的手段,尽管百世一直在努力提高信息化、自动化的水平,然而物流从本质上来讲毕竟是一个服务行业,越是了解得深入,周韶宁越是会深刻领悟到其中的种种琐碎。

以前,他谈的是技术、芯片、基站、数据服务,现在他谈的是货车、快递、仓库;以前他管理的是出自世界名校的高级工程师,现在,他面对的是最低层的库管、司机、操作工……他甚至要刻意调整自己的语言,才能够让他们听懂他要表达的是什么。这种外界看来由云端到草根的行业转换,与其说是技术上,不如说是心理上的转变,并非每个人都愿意并能够面对。

尽管周韶宁对《商界》记者说,做职业经理人与做公司创始人没什么不同,但压力却以另一种方式实实在在地体现在了他的身上:在百世,他的年薪是1美元;以前出差他住五星级宾馆,创办百世后,他与管理层约定,从他开始,出差一律都住7天、如家、汉庭等连锁酒店。

然而,总有些什么是不变的。比如,抛开了一切身份,那个叫周韶宁的工作狂。

创办百世以来,周韶宁每天在办公室呆到半夜三更,并像以前在UT斯达康时一样,经常开会开到凌晨一两点。于是,公司便有了著名的“百世夜总会”——夜里总开会。

当辛苦与欢乐能够真正化合在一起,便是企业最天然的凝聚力。

赢了DHL,还有什么对手不能战胜?DHL之战的胜利不但让公司士气大振,也让周韶宁彻底放开了手脚。2009年6月,还是周韶宁一句“再不做就来不及了”,百世开始建立仓库,推出仓储服务,打造覆盖全国的实体运营网络。两年的时间里,公司在全国三十多个城市建立起仓库,真正实现了仓储、运输、配送的一站式服务。客户只需要提供运送的时间、地点、数量、方式、收货对象类别等信息,其他一切,从方案的制订,到物流的实现,都由百世来完成。

与时间的合同

在最初让周韶宁决定投身物流行业的原因中,电子商务的发展是一项重要的因素。然而在现实中,百世却把电子商务物流放到了网络布局的最后一步。

“线上的电子商务和线下对物流的要求很不一样。线上交易中,货物的去向是不固定的,是零散的,因此需要一个很大的网络才可以完成。”周韶宁坦言,百世在2008年进行的那次同城速递的尝试,最终使他意识到这一点。

2010年4月,借助与淘宝物流宝的合作,百世终于开始进入电商物流,随后在上海建立起电子商务仓。

他看中的,是电子商务惊人的市场增长速度,而底气,自然来自于网络与信息系统的日益完善。

那是一笔与时间的合同。

2011年夏天,当百世走到了第四个年头,大客户名录上已经排满了家乐氏、李宁、LG、阿迪达斯、马克华菲、达芙妮、美的、雅芳等知名企业与品牌。2010年,百世销售额超过3亿元,2011年按目前的发展速度,这一数字很可能是10亿元以上。

周韶宁终于不用再每天背着大包,去向客户一遍遍重复百世的商业模式与理念。腾出手来,他开始仔细梳理这个庞大而精密的网络。

对于第三方物流运营商,由于网络的构建是依靠整合各方物流资源完成,因此对于网络的掌控和管理无疑犹为重要。周韶宁给百世设定的模式是:将网络分为自营、加盟、战略合作伙伴三部分。全国56个城市,大的中转中心和干线班车由公司自营,末端的收件、配送则由加盟商完成,运输、仓库由全国各地的合作伙伴来完成。将网络的节点和干线握在手中,就等于掌握了整个网络。

到2011年8月,百世的自营体系已经深入全国范围内的二级城市,加上加盟商和合作伙伴,几乎已经覆盖了全国四五级城市即县级市场,能够为客户提供供应链设计与优化、电子物流与网络化仓储管理、干线运输、区域和同城配送等一站式物流管理外包服务。而周韶宁为百世所设计的那套物流信息系统,不但早已经实现了与各种客户端口和供应链系统的无缝对接,更可以通过“云计算”,为客户提供不需要任何软硬件系统的供应链信息服务。在业内,这当然是独一无二的。

他果然还是做技术的人。掂量着手里白色外壳的iPhone4,周韶宁更愿意把百世类比为苹果的软件商店APPLE STORE,他做的也是一个基于平台的物流商场,客户可以根据自己的实际需求,在百世的平台上挑选各种需要的产品。

就在记者与周韶宁对话的前几天,他刚接到李开复打来的电话,说准备写一本前谷歌人员的创业故事,请他一定抽空“配合”。

他们向着不同方向走上创业的道路,比较,总是那么难以避免。只是,谁都从来不是谁的影子,当互联网信息化技术嫁接于传统的物流行业,也许有一天,谷歌的两位前总裁终会殊途同归。

2011年,周韶宁49岁。

世间万物,正从他飞驰的车轮上匆匆流过。